I derailer, nella terminologia Hogan, sono punti di forza della nostra personalità dei quali rischiamo di abusare, in particolare, durante periodi di forte stress, pressione o compiacenza. Quando non poniamo attenzione alle nostre aree di forza, i nostri comportamenti possono diventare dannosi. Ad esempio, una persona generalmente leale e che sostiene l’autorità, potrebbe apparire fin troppo deferente e ossequiosa. 
A livello individuale, i comportamenti a rischio di deragliamento potrebbero avere un impatto negativo sulla performance e ostacolare il raggiungimento di obiettivi di carriera. Ma cosa succede quando i derailer influenzano un team intero?  

I deragliamenti di team possono assumere forme diverse, a seconda di quali siano i comportamenti a rischio che emergono. I membri del team possono apparire apatici o disinteressati; potrebbero bloccarsi, non rispettare le scadenze o produrre lavori di bassa qualità; potrebbero mostrare indifferenza o resistenza verso l’innovazione, mancare di allineamento sugli obiettivi o generare diffidenza all’interno gruppo. In qualsiasi forma si manifesti, il deragliamento di team può minare la fiducia e danneggiare l’efficienza. 

Una causa comune di deragliamento di team è la fatica del cambiamento, che si può descrivere come “stanchezza emotiva derivata dalla recente valanga di cambiamenti” 1. Il cambiamento globale, culturale, sociale e locale si è diffuso così tanto negli ultimi anni che i team stanno facendo fatica a tollerare il mutamento organizzativo, così come altri cambiamenti minori a cui prima si adattavano facilmente. 

In altre parole, sperimentare troppi cambiamenti in un breve lasso di tempo ha influenzato la nostra tolleranza allo stress collettiva. Continua a leggere per esplorare insieme la fatica del cambiamento, due tipi di deragliamento di team e come i leader versatili possono ripristinare l’equilibrio del proprio team. 

Cos’è la fatica del cambiamento? 

La fatica del cambiamento può manifestarsi in contesti di volatilità, incertezza, complessità e ambiguità (il cosiddetto ambiente V.U.C.A., acronimo di Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity). Può emergere in periodi in cui nulla sembra avere costanza o affidabilità e quando sono richieste una flessibilità e capacità di adattamento troppo frequenti e prolungate nel tempo. Gli effetti di questo fenomeno posso includere incremento dello stress, minore flessibilità e generale difficoltà nell’affrontare il cambiamento. 

I team possono diventare suscettibili alla fatica del cambiamento quando la loro versatilità complessiva è naturalmente bassa o è stata indebolita in un ambiente VUCA. Rob Kaiser, consulente di leadership, definisce la versatilità come “la capacità di leggere e rispondere al cambiamento con un ampio repertorio di prospettive, abilità e comportamenti complementari”2. Si tratta di un’abilità socio-emotiva essenziale nel posto di lavoro moderno. È anche un aspetto chiave della leadership di successo, che definiamo come la capacità di costruire e mantenere team ad alte prestazioni. La versatilità è legata a queste quattro competenze di leadership: (1) Dealing with Ambiguity/Affrontare le ambiguità, (2) Anticipating Problems/Anticipare i problemi, (3) Flexibility/Flessibilità, e (4) Driving Change/Guidare il cambiamento.  

A livello individuale, le persone affrontano il cambiamento in maniera diversa, in base alle caratteristiche della propria personalità. La dimensione Adjustment/Stabilità emotiva del questionario Hogan Personality Inventory (HPI) riguarda la capacità di autocontrollo e gestione dello stress. La dimensione Excitability/Irritabilità del questionario Hogan Development Survey (HDS) misura i comportamenti che variano dalla calma fino all’esplosività emotiva. 

Altre dimensioni Hogan potrebbero indicare quanto siamo inclini a resistere o accettare il cambiamento. La dimensione Prudence/Prudenza (HPI) misura la flessibilità e la tolleranza delle ambiguità. Le dimensioni Skeptical/Scetticismo e Cautious/Titubanza (HDS) riguardano rispettivamente la fiducia e la sopportazione del rischio.  
La dimensione Tradition/Tradizione del questionario Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) si riferisce agli atteggiamenti nei confronti del progresso e dei principi; mentre, la dimensione Security/Sicurezza fa riferimento a struttura e predittività. 

La capacità di un team di tollerare il cambiamento può influenzare il successo collettivo. Come può un team mitigare il rischio di incorrere nella fatica del cambiamento? E come possono intervenire i leader se il team ha già deragliato?  

In che modo deragliano i team? 

Il direttore dei servizi professionali di Hogan, Jennifer Lowe, MA, descrive il deragliamento di team come derailer “che vanno in tilt”. Esperta nelle sessioni di sviluppo dei team, Lowe sottolinea il ruolo dell’HDS e dell’MVPI nel capire cosa divide un team e cosa può riunificarlo. 

Due tipi di deragliamento di team 

Le undici dimensioni HDS misurano i punti di forza che possono essere abusati quando la fatica del cambiamento o altri fattori riducono la capacità delle persone di monitorare il proprio comportamento. Esistono due tipi di deragliamento di team, che spesso si verificano contemporaneamente: 

• Deragliamento condiviso: molti membri di un team possono condividere un punteggio alto su una delle dimensioni HDS. Questo derailer condiviso può influire sulla reputazione del team. Una squadra riservata (Reserved) in deragliamento può essere vista come isolata, non disponibile o non coinvolta. Una squadra spavalda (Bold) in deragliamento sembrerà probabilmente arrogante, ambiziosa, autorizzata e sprezzante dei limiti.
• Deragliamento individuale: quando un team opera in modalità di deragliamento, anche i derailer specifici di ciascun individuo potrebbero essere innescati. I vari derailer individuali tendono ad intensificarsi a vicenda. Quando un membro del team molto spavaldo testa con arroganza i limiti, un membro del team molto riservato risponde con il ritiro e l’isolamento. Tutti questi derailer simultaneamente fuori controllo di solito si traducono in prestazioni inferiori, disallineamento e scarsa comunicazione.

Quando un team è sopraffatto dal cambiamento, i membri di questo probabilmente non riusciranno a gestire i propri derailer con la stessa efficacia dei periodi di stabilità. Quindi cosa può aiutare? Le soluzioni per affrontare il deragliamento di team e la fatica del cambiamento possono essere identificate nei valori condivisi e in una leadership versatile. 

Il ruolo dei valori condivisi 

Mentre HDS aiuta a identificare in che modo un team sta deragliando, l’uso di MVPI per esplorare i valori condivisi può aiutare a capirne il motivo. Quando Lowe si occupa della fatica del cambiamento in una sessione di sviluppo di team, generalmente inizia dall’analisi di HDS per proseguire con i valori di MVPI. “I team tendono ad avere prestazioni migliori quando esistono almeno un paio di punti in comune”, spiega Lowe. 

I 10 valori misurati da MVPI possono rivelare cosa accomuni un team. Possono anche indicare quali valori condivisi potrebbero favorire la comunicazione. I valori condivisi aiutano i membri del team a riconoscere quanto tutti lavorino insieme, così che il cambiamento non appaia così ostico. 

Lowe racconta la storia di una sessione di sviluppo di team che illustra in modo esemplificativo quanto i valori influenzino l’allineamento della squadra. Una volta, ha condotto una sessione di gruppo per il CIO di una società finanziaria statunitense. I dati sulla personalità dei membri del team hanno mostrato che circa il 70% di loro ha ottenuto un punteggio alto nella dimensione Security/Sicurezza di MVPI e circa il 30% ha ottenuto un punteggio basso. Lo stesso team leader ha ottenuto il punteggio più basso in questa dimensione. La sicurezza è associata alla valutazione della certezza e della prevedibilità e alla riduzione al minimo di rischi e critiche. 

Durante la sessione, il team ha ideato una metafora che descrivesse la propria dinamica di gruppo. Il team si è comparato a una squadra di calcio piena di giocatori che non volevano ammettere di fronte al proprio allenatore la necessità di restare un po’ in panchina. Il leader con punteggio basso tendeva a correre rischi, testare i limiti e apportare modifiche rapide, mentre il team con punteggio alto apprezzava la cautela e la coerenza. Usando queste intuizioni, Lowe ha sfidato il leader e il team ad avere una conversazione sincera su come ciascuno percepisse e valutasse il cambiamento. 

Spetta ai leader dare l’esempio di come il team debba affrontare il cambiamento. I leader che accolgono derailer e valori possono consentire ai membri del team di sentirsi sicuri e fiduciosi in se stessi, nei loro compagni di squadra e nel loro leader. 

Cosa possono fare i leader riguardo alla fatica del cambiamento? 

La Leadership non è un titolo professionale: è il raggiungimento dei risultati grazie alla prestazione di tutto il team. La responsabilità per l’efficienza, la comunicazione e la coerenza del team appartiene al leader. 

I leader dei team che stanno soccombendo alla fatica del cambiamento possono aiutare a ripristinare l’unità del team, promuovendo queste quattro azioni: 

Costruire la consapevolezza di sé: i derailer incontrollati di un leader tendono a innescare una reazione a catena di deragliamenti nei membri del team. Prendi provvedimenti al fine di esercitare l’autoconsapevolezza strategica e impara a gestire i tuoi fattori di rischio. Sviluppa un repertorio di strategie comportamentali su cui fare affidamento per costruire relazioni e comunicazione. 

Mostrare trasparenza: un leader trasparente riguardo alle proprie vulnerabilità e alle tendenze al deragliamento contribuisce al senso di connessione e appartenenza del team. Quando la coesione del team è forte, i singoli membri dimostrano quasi il doppio della capacità di gestire il cambiamento rispetto a quelli dei team con una coesione inferiore. 3 

Essere coerenti: limita le modifiche non necessarie per evitare di pesare ulteriormente su un team sopraffatto da priorità che cambiano in modo costante e repentino. Quando il cambiamento è necessario, presentalo con il giusto tono e definendo le aspettative. 4 È importante inquadrare il piano come un progetto adattabile e flessibile. 

Seguire il proprio ritmo: “Sappi quando mettere in pausa la strategia per lasciare spazio al benessere“, afferma Lowe. A volte è necessario rallentare ora per accelerare in seguito. 

Fonti 

1. Peregrine, M. (2022, July 22). Change Fatigue and Organizational Culture—A Critical Call for Leadership. Forbes. https://www.forbes.com/sites/michaelperegrine/2022/07/22/change-fatigue-and-organizational-culture-a-critical-call-for-leadership/ 

1. Kaiser, R. B. (2020). Leading in an Unprecedented Global Crisis: The Heightened Importance of Versatility. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 72(3), 135–154. https://doi.org/10.1037/cpb0000186 

1. Baker, M. (2020, October 14). How to Reduce the Risk of Employee Change Fatigue. Gartner Insights. https://www.gartner.com/smarterwithgartner/how-to-reduce-the-risk-of-employee-change-fatigue 

1. Duffy, M. W., & Fosslien, L. (2022, May 4). Managers, What Are You Doing About Change Exhaustion? Harvard Business Review. https://hbr.org/2022/05/managers-what-are-you-doing-about-change-exhaustion