La leadership aziendale può essere impegnativa quanto la performance di un atleta professionista d’élite. In entrambi i casi, le prestazioni strategiche si basano sulla mentalità e sulle caratteristiche della personalità.

Recentemente su The Science of Personality, i co-conduttori Ryne Sherman – PhD, chief science officer – e Blake Loepp – PR manager – hanno parlato con Barry Roche, fondatore e CEO di RSG Consulting, del ruolo che la personalità svolge nelle prestazioni strategiche.

Il servizio prestato da Barry nei britannici Royal Marine Commandos gli ha insegnato il valore dell’adattabilità, della resistenza fisica e mentale e del senso dell’umorismo.

Inoltre, gli ha instillato l’interesse per la psicologia. Con oltre vent’anni di esperienza nella creazione di organizzazioni in diversi settori, Barry ha potuto constatare l’importanza che le prestazioni umane ricoprono nel successo aziendale. “Dietro ai grandi problemi delle aziende, ci sono sempre delle persone”.

Approfondiamo alcuni componenti del successo strategico, delle prestazioni e del lato oscuro della personalità, nonché quei comportamenti da adottare o meno per ottenerlo.

Una mentalità per il successo strategico

Sperimentare situazioni stressanti, sottoporsi a sfide fisiche o sopportare difficoltà, aumenta la fiducia in sé stessi. Le persone che ottengono performance a livelli elevati, nell’atletica, negli affari o in altri campi, hanno un’attitudine definita circa le sfide e i fallimenti. Avendo gestito avversità nel passato, i performer d’élite sono preparati nell’affrontare le sfide del presente.

Per quanto possa essere impegnativo raggiungere prestazioni individuali d’élite, le prestazioni strategiche aziendali possono essere ancora più difficili. “La strategia è solo un piano per ottenere un risultato a lungo termine”, ha detto Barry. “Dev’essere molto specifica, in modo da poter coordinare le persone in base ad essa per raggiungerlo”.

Chiarezza, comunicazione efficace ed esecuzione sono tutte componenti essenziali del successo strategico. A seconda che un’organizzazione sia una startup, una piccola o media impresa (PMI) o una grande azienda, il successo strategico varia in base alle dimensioni e alle esigenze. In generale, le grandi aziende possono avere difficoltà nella comunicazione e nella creazione di team, le PMI possono avere difficoltà nella crescita e succession planning, le startup possono avere difficoltà nel decollo.

La capacità d’imparare dal fallimento, tuttavia, rimane centrale indipendentemente dalle dimensioni. “Il fallimento non è un fallimento. È un’opportunità per imparare. Gli errori sono tali solo se si ripetono”, sostiene Barry. Lui suggerisce di analizzare i fallimenti per individuare modi per migliorare e i successi per capire cosa sia stato efficace. Riferendosi al suo addestramento nelle arti marziali, ha aggiunto: “È la mentalità da cintura bianca che consiste nel pensare di avere qualcosa da imparare, indipendentemente dal livello in cui ci si trova”. Il performer d’élite, colui che raggiunge prestazioni strategiche elevate, è spinto dall’ambizione al miglioramento. Questo tipo di performer di alto livello affina costantemente la strategia.

Performance e lato oscuro della personalità

Barry utilizza le valutazioni della personalità Hogan nella sua quotidianità aziendale, definendole la base dei suoi programmi di reclutamento e di team. Gli strumenti Hogan sono affidabili, validi e semplici da comprendere, pur essendo ricchi di sfumature. Per diventare leader di alto livello, le persone devono comprendere il proprio Bright Side (punti di forza), Dark Side (punti di forza potenzialmente abusati) e le motivazioni profonde (valori).

“Per me il Dark Side è in realtà il punto di forza”, ha detto Barry, aggiungendo che le avversità fanno emergere il vero carattere di una persona. Quando elabora delle strategie, si concentra su come prepararsi alle avversità e alle sfide. La consapevolezza di sé può aiutare una persona a reagire bene nei momenti difficili, a modificare il suo comportamento a vantaggio di sé e del proprio team.

Spesso i nostri punti di forza possono metterci nei guai facendo deragliare il nostro comportamento, a volte fino al fallimento della carriera. Il Dark Side, valutato dall’Hogan Development Survey (HDS), misura i punti di forza che potrebbero andare in overdrive nei momenti di stress o di avversità. A livello individuale, l’identificazione di questi potenziali fattori di rischio è il primo passo verso un’autoconsapevolezza strategica. A livello di team, considerando i punteggi di ciascuno si può prevedere cosa troverà impegnativo e prepararlo a fronteggiare le difficoltà. Il report del team può anche rivelare che i suoi componenti possiedono competenze utili al di fuori del loro ruolo lavorativo iniziale o che presentano combinazioni di caratteristiche di personalità che potrebbero facilitare la soluzione di problemi specifici.

Il successo strategico di un team ad alte prestazioni si basa sulla comprensione condivisa delle reciproche caratteristiche di personalità. Barry ha affermato che un alto grado di rispetto è parte necessaria della cultura di un team d’élite: “La sicurezza emotiva e l’inclusione sono presenti in tutti i team ad alte prestazioni che ho osservato. Creare questo non è facile, perché la fiducia dev’essere costruita”.

I “Cosa fare” e “Cosa non fare” della performance strategica

Parafrasando Charles Darwin, la specie che sopravvive non è la più intelligente, ma la più adattabile. La performance strategica si basa sul sapere cosa fare, cosa non fare e quando agire.

– Cosa non fare

Non ignorare le tue persone. La maggior parte delle aziende investe molto tempo nella strategia finanziaria, ma non dedica la stessa cura e attenzione allo sviluppo delle persone che la applicheranno. Non considerare la componente umana della strategia è un’omissione dannosa. “Si tratta di formare persone capaci di alte prestazioni che possano lavorare in un team ad alte prestazioni che realizzi la strategia”, sostiene Barry.

Non affidatevi alla fortuna piuttosto che ad un solido modello di business. Investire talenti e denaro per affrontare un problema e limitarsi a sperare per il meglio, porta direttamente al ridimensionamento o al fallimento. Barry afferma che “Sopravvivenza oggi significa perseguire uno scopo e avere sostanza”. In un modello aziendale affidabile, Chiarezza significa affinare ciò che le persone interne all’azienda capiscono del progetto. Definire le priorità significa creare il tempo loro necessario per lavorare su ciò che conta. Esecuzione significa fissare dei punti fermi in modo che si possano monitorare il loro progressi.

– Cosa fare

Concentrarsi sui team. “I leader devono concentrarsi sullo sviluppo di team ad alte prestazioni. Nessun leader è intrinsecamente abbastanza bravo da farcela da solo, e nessun team è intrinsecamente abbastanza bravo da farcela senza creare una cultura ad alte prestazioni e senza essere guidato in modo appropriato”.

La strategia è semplice ma impegnativa: definire, dare priorità, eseguire e perfezionare.

Conoscere il proprio scopo e prepararsi ad esso. Barry ha paragonato le organizzazioni d’élite ad atleti che si allenano in modo costante e rigoroso, con un obiettivo nitido. “Le organizzazioni che investono in una chiara comprensione delle persone che eseguono i piani, saranno quelle che godranno del successo strategico in futuro”.

Ascoltate questa conversazione per intero nell’episodio 65 di The Science of Personality.