Il processo di Talent acquisition è influenzato dal pregiudizio?

La categoria a cui assegnare Jeopardy! è Pregiudizio nel processo di assunzione. Un indizio: il processo di talent acquisition che ha portato a scegliere Mike Richards come nuovo presentatore di Jeopardy! potrebbe essere stato influenzato da questo fenomeno psicologico.

Se avete risposto “Cos’è il pregiudizio inconscio?”, avete azzeccato. Ovviamente il pregiudizio inconscio è difficile da dimostrare, ma ci deve essere una spiegazione se Sony ha scelto un candidato interno con una storia comprovata di commenti razzisti, sessisti e offensivi nonostante avesse a disposizione un gruppo di candidati che includeva il quarterback dei Green Bay Packers Aaron Rodgers, il presentatore di Reading Rainbow LeVar Burton e Mayim Bialik di Big Bang Theory. Ma se la causa esatta della débâcle di Jeopardy! in questo frangente rimarrà probabilmente un mistero, questo esempio eclatante di un candidato interno di livello inferiore che supera altri candidati più qualificati rappresenta un’ottima opportunità per esaminare il pregiudizio nei processi di assunzione, nello specifico il pregiudizio inconscio.

Cos’è il pregiudizio inconscio?

Tutti abbiamo dei pregiudizi inconsci perché tutti siamo guidati da dei valori. I valori fanno parte dell’essere umano, definiscono le nostre identità, i nostri obiettivi e i nostri processi decisionali. I nostri valori derivano dal nostro ambiente, e sono costantemente rafforzati dalla famiglia, il quartiere, la scuola, il gruppo di amici e la cultura in generale, spesso senza che ce ne rendiamo conto. Questi valori modellano profondamente il modo in cui lavoriamo, giochiamo e gestiamo le relazioni. Quindi, cos’è il pregiudizio inconscio? Il pregiudizio inconscio si verifica quando proiettiamo i nostri valori sulle altre persone, definendo standard ingiusti (e spesso sconosciuti). Queste tendenze influiscono sul modo in cui gestiamo il conflitto, quale tipo di comportamento premiamo o puniamo, sulla nostra capacità di creare e mantenere un team coeso e, sì, anche su chi decidiamo di assumere e promuovere.

I pericoli del pregiudizio inconscio nella talent acquisition

Non stupisce che le persone che prendono decisioni su chi assumere in base ai propri pregiudizi inconsci tendono ad assumere candidati che corrispondono il più possibile ai loro valori. Inoltre, i leader che modellano gli ambienti di lavoro sulla base dei propri pregiudizi inconsci faranno probabilmente sentire i dipendenti con valori diversi non ascoltati e non apprezzati, portando a dinamiche di distacco e turn over.

Enron, azienda responsabile di uno dei più grandi casi di bancarotta e mancato controllo di tutti i tempi, è un chiaro esempio di ciò che succede quando i dirigenti sono guidati dai propri pregiudizi inconsci. Quando Jeffrey Skilling venne nominato CEO dell’azienda, la sua predisposizione al rischio in nome della competizione e delle ricompense divenne la filosofia predominante dell’azienda. Assunse candidati che assecondavano questo approccio, licenziando quelli contrari. Vista la fine di Enron, fu un approccio chiaramente sbagliato. Se mai è esistito un ufficio in cui sarebbe servita un’opinione discordante, era il suo. Questo ci porta al prossimo pericolo del pregiudizio inconscio.

Un indizio: una rapida occhiata in ufficio a volte (non sempre) può diagnosticare questa mancanza organizzativa relativa al pregiudizio inconscio nel processo di assunzione.

Se avete risposto “Cos’è una mancanza di diversità?”, avete azzeccato. Una costante diversità per quanto riguarda origine etnica, identità di genere, disabilità ed età è un segnale esteriore dell’impegno di un datore di lavoro a ridurre il pregiudizio nel processo di assunzione. In molte società in tutto il mondo, la diversità e l’inclusione non si auto-sostengono in modo naturale ma devono essere continuamente coltivate. I datori di lavoro negli Stati Uniti, ad esempio, devono misurarsi con il fatto che molte donne stanno uscendo dalla forza lavoro a causa di problemi legati alla cura dei figli e alla disparità retributiva. Nel frattempo, le persone di colore preferiscono il lavoro a distanza perché in questo modo evitano le microagressioni in ufficio, mentre le persone con disabilità lo preferiscono perché consente di aggirare i problemi di accessibilità.

Obiettivi di diversità nell’ambiente di lavoro

Anche se non esiste una soluzione universale per le questioni relative a diversità e inclusione, utilizzare test di personalità convalidati nel processo di acquisizione dei talenti aiuta a promuovere l’imparzialità della selezione e crea le basi per un ambiente di lavoro più inclusivo. I nostri studi dimostrano che la personalità è un fattore predittivo importante delle prestazioni lavorative, ma non ci sono differenze significative tra gli appartenenti alle classi protette. In altre parole, i test di personalità convalidati non discriminano in base a origine etnica, genere, nazionalità, religione, orientamento sessuale o disabilità. Di conseguenza, la personalità può aiutare a creare condizioni paritarie affinché le organizzazioni assumano il candidato migliore senza discriminazioni nei confronti di alcun gruppo.

I datori di lavoro dovrebbero considerare come un obiettivo giornaliero la creazione di un ambiente diverso e inclusivo. Come ha affermato una commissione nel Sudafrica dell’apartheid a proposito del confronto tra scuole integrate e non integrate: “La diversità contribuisce alla scoperta della verità, perché la verità viene elaborata attraverso la discussione, nello scontro di idee”. In effetti la diversità ha la stessa importanza strategica anche nel mondo aziendale: le organizzazioni che adottano pratiche di diversità e inclusione tendono ad avere minori lacune nelle conoscenze, minori tassi di assenteismo e turnover, ma soprattutto innovazione a livello organizzativo e prestazioni migliori. Perciò non è sufficiente controllare i pregiudizi nel processo di assunzione: è fondamentale che i dirigenti facciano in modo che i propri pregiudizi inconsci non impediscano di creare un’atmosfera inclusiva.

Obiettivi di inclusione nell’ambiente di lavoro

Un ambiente di lavoro inclusivo fa sentire le persone al sicuro, valorizzate e coinvolte. Offre un’atmosfera in cui possono essere totalmente sé stesse, in modi che riconoscono e apprezzano il loro intero ventaglio di identità sociali.

I dirigenti che vogliono coltivare un ambiente di lavoro inclusivo possono introdurre i test di personalità nelle loro strategie di acquisizione e sviluppo dei talenti, per assicurarsi di selezionare e promuovere persone i cui comportamenti saranno inclusivi. Le persone che partecipano a test di personalità come il Motives, Values, Preferences Inventory, o MVPI, di Hogan possono ricevere informazioni sulle proprie preferenze in termini di colleghi e stile di vita, le antipatie e le convinzioni. Queste caratteristiche influenzano molto il tipo di ambiente di lavoro che andranno a creare. Quando i dirigenti prendono coscienza dei propri valori e motivazioni fondamentali, possono gestire i loro pregiudizi per prendere decisioni più consapevoli per quanto riguarda il personale. I dati relativi alla personalità possono essere utili per prendere queste decisioni, poiché garantiscono che la persona che viene assunta è la più competente per il ruolo, e non quella che fa appello ai pregiudizi del responsabile delle assunzioni.

Contrariamente a quanto si crede, utilizzare la personalità per l’acquisizione dei talenti non crea uno staff di persone con lo stesso profilo, anche quando l’obiettivo è creare una cultura più inclusiva a livello di organizzazione. I profili di selezione solitamente sono specifici per ciascun ruolo e variano a seconda del lavoro. Inoltre, i profili di personalità per un lavoro specifico esaminano soltanto alcune caratteristiche che sono importanti per avere successo in quel ruolo. Le altre caratteristiche probabilmente varieranno in modo significativo tra persone in uno stesso ruolo. Utilizzando i dati relativi alla personalità nelle decisioni riguardanti l’assunzione, i datori di lavoro possono essere certi di assumere persone le cui personalità sono simili in modi che avranno un impatto positivo sulle prestazioni lavorative, ma che sono uniche per quanto riguarda altri comportamenti e qualità. 

Consigli pratici

Sradicare i pregiudizi inconsci dai processi di gestione dei talenti aiuterà le organizzazioni ad avere successo e a evitare di assumere candidati non capaci. Quindi, quali sono alcuni suggerimenti pratici per i datori di lavoro per limitare gli effetti dei pregiudizi inconsci nell’ambiente di lavoro? 

1. Innanzitutto, usare i test di personalità nel processo di acquisizione dei talenti per aumentare la diversità. 

2. Usare test di personalità convalidati per valutare e sviluppare manager in grado di coltivare un ambiente di lavoro inclusivo. 

3. Fornire feedback sullo sviluppo ai dipendenti per rafforzarne la consapevolezza relativa a competenze, limiti, valori fondamentali e pregiudizi inconsci. 

4. E infine, comprendere che se da un lato queste strategie possono aiutare nella creazione di processi di acquisizione e sviluppo dei talenti più oggettivi e una cultura organizzativa sana, devono rappresentare una parte (e non tutto) di un programma generale per l’inclusione e la diversità.

Bibliografia

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