Nell’arco degli ultimi due anni, si è fatta strada una nuova tendenza, tra ricerche e articoli, che riguarda l’importanza delle cosiddette soft skill o competenze trasversali dei leader. Recentemente, questo pensiero sembra aver avuto un’accelerata di consensi. Alcuni hanno suggerito che le soft skill sono le nuove hard skill dei leader1. Altri hanno proposto un rebranding delle competenze trasversali, considerata la loro importanza nel luogo di lavoro2. In qualunque modo vengano chiamate queste skill, soft, power, core, interpersonal o socioemotional, non si può negare la loro attuale popolarità. 

Questa risonanza non sorprende, considerato l’incremento del potere dei dipendenti nel mercato del lavoro, la carenza di talenti, l’aumento della sindacalizzazione, la diffusione del lavoro da remoto e una maggiore attenzione a diversità, equità e inclusione. È comprensibile quindi che alcuni pensino che le skill socio-emotive siano nuove competenze adatte a un nuovo mondo3 o che sia occorso un cambiamento fondamentale4 in ciò che serve per essere dei leader efficaci. Giungere a tali conclusioni mostra delle buone intenzioni. Tuttavia, sono errate. 

Le Soft Skill non sono solo un’infatuazione 

Queste skill hanno sempre avuto importanza per i leader. Considerate la teoria socioanalitica, che postula come gli esseri umani siano guidati dai bisogni fondamentali di andare d’accordo, andare avanti e dare un senso al mondo. I primi gruppi umani hanno affrontato minacce poste dall’ambiente e dagli animali, nonché da altri esseri umani. I gruppi più coesi tendevano a sopravvivere, il che significa che erano abili ad andare d’accordo. I gruppi di successo eccellevano anche nell’andare avanti insieme, dimostrando che si sono comportati meglio di altri gruppi. La leadership è una soluzione evoluta al problema di coordinare un gruppo (andare d’accordo) e di sopravvivere (andare avanti). 

Ricerche più (o meno) recenti hanno stabilito l’importanza delle competenze socio-emotive nella leadership. Ad esempio, il celebre studio Ohio State studies5, iniziato negli anni ‘40 del Novecento, identificò due fondamentali categorie di comportamento dei leader: 

• L’avvio della struttura: include la critica del lavoro degli altri, la definizione di standard di prestazione e la definizione di procedure uniformi. 
• La considerazione: include comportamenti come fare favori personali ai membri del gruppo, prendersi del tempo per ascoltare, trattare le persone allo stesso modo ed essere amichevoli e disponibili. 

In seguito, negli anni ’70, V. Jon Bentz, vicepresidente delle risorse umane presso Sears, condusse una ricerca sul fallimento dei manager. Scoprì che la maggior parte dei leader falliscono a causa delle scarse competenze interpersonali e non per insufficienza di QI o competenze tecniche (le hard skill di cui sopra). Allo stesso modo, la ricerca Hogan, negli ultimi decenni, evidenzia l’importanza delle competenze socio-emotive per i leader e non solo. I dati mostrano come buon giudizio, umiltà, integrità, visione e motivazione, per citarne solo alcune, siano caratteristiche fondamentali per la selezione di leader ad alta prestazione. 

Selezionare leader con Socioemotional Skill 

Negli ultimi anni, le cosiddette competenze trasversali sono state fondamentali per aiutare i leader a navigare efficacemente nel mondo volatile, incerto, complesso e ambiguo (V.U.C.A., acronimo di Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity) in cui ci troviamo. Nonostante la recente popolarità, la verità è che le competenze socio-emotive sono sempre state una parte importante dell’efficacia di un leader. L’utilizzo di un approccio scientifico e basato sulla ricerca nell’acquisizione dei talenti, piuttosto che la rincorsa verso l’ultima tendenza, si dimostrerà sempre come lo strumento vincente per le organizzazioni. 

Questo blog post è stato scritto da Scott Gregory, PhD, rinomato esperto nel campo della Psicologia del lavoro e delle organizzazioni. 

Fonti 

1. Trudeau-Poskas, D. (2020, January 29). Soft Skills Are 2020’s Hard Skills—Here’s How to Master Them. Forbes. https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2020/01/29/soft-skills-are-2020s-hard-skills-heres-how-to-master-them/?sh=aa0ea0d70f27 

1. Bersin, J. (2019, October 31). Let’s Stop Talking About Soft Skills: They’re Power Skills. Josh Bersin. https://joshbersin.com/2019/10/lets-stop-talking-about-soft-skills-theyre-power-skills/ 

1. Patnaik, D. (2022, December 16). The Disney Effect: How CEOs Can Fortify Against The Panic-Button Era. Chief Executive.https://chiefexecutive.net/the-disney-effect-how-ceos-can-fortify-against-the-panic-button-era/ 

1. Pontefract, D. (2022, December 6). The Seismic Shift in Leadership. Forbes. https://www.forbes.com/sites/danpontefract/2022/12/06/the-seismic-shift-in-leadership/?sh=2b372d948485 

1. Li, M. (2018, June 8). What Have We Learned from the 100-Year History of Leadership Research? (Part II). The Ohio State University Fisher College of Business. https://fisher.osu.edu/blogs/leadreadtoday/blog/what-have-we-learned-from-the-100-year-history-of-leadership-research-part-ii 

1. Bentz, V. J. (1985). A view of the top: a thirty-year perspective of research devoted to the discovery, description and prediction of executive behavior [Conference presentation]. Division 14, 93rd Annual Convention, American Psychological Association, Los Angeles, CA, United States.